Tugas Ke 3

A. Motivasi

1. Definisi Motivasi

Motivasi adalah suatu dorongan kehendak yang menyebabkan seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi berasal dari kata motif yang berarti "dorongan" atau rangsangan atau "daya penggerak" yang ada dalam diri seseorang. Menurut beberapa ahli pengertian motivasi :

a.       Menurut Weiner (1990) yang dikutip Elliot et al. (2000), motivasi didefenisikan sebagai kondisi internal yang membangkitkan kita untuk bertindak, mendorong kita mencapai tujuan tertentu, dan membuat kita tetap tertarik dalam kegiatan tertentu.

b.      Menurut Uno (2007), motivasi dapat diartikan sebagai dorongan internal dan eksternal dalam diri seseorang yang diindikasikan dengan adanya; hasrat dan minat; dorongan dan kebutuhan; harapan dan cita-cita; penghargaan dan penghormatan.

Motivasi adalah dorongan penggerak untuk mencapai tujuan tertentu baik disadari maupun tidak disadari. Motivasi dapat datang dari individu maupun dari luar lingkungan. Motivasi yang baik yang datang dari dalam diri sendiri (motivasi instrinsik), bukan pengaruh lingkungan (motivasi ekstrinsik).

Motivasi adalah dorongan, rangsangan, pengaruh atau stimulus yang diberikan seseorang kepada orang lain sedemikian rupa sehingga orang yang diberi motivasi tersebut menuruti dan melaksanakan apa yang dimotivasikan secara kritis, rasional, dan penuh rasa tanggung jawab. Motivasi dapat bersifat positif karena dapat mendorong individu berpikir kritis dan kreatif. Wujud motivasi bisa dilihat dari berbagai contoh sikap atau perilaku, pendapat, saran dan pernyataan.

2. Teori Drive Reinforcement dan Implikasi Praktiknya

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian konpensasi. Misalnya promosi seorang karyawan itu tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut. Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu :

a.       Pengukuhan Positif (Positive Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.

b.      Pengukuhan Negatif (Negative Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuhan negatif dihilangkan secara bersyarat.

Jadi prinsip pengukuhan selalu berhubungan dengan bertambahnya frekuensi dan tanggapan, apabila diikuti oleh stimulus yang bersyarat. Demikian juga prinsip hukuman (Punishment) selalu berhubungan dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila tanggapan (response) itu diikuti oleh rangsangan yang bersyarat. Contoh : pengukuhan yang relatif malar adalah mendapatkan pujian setelah seseorang memproduksi tiap-tiap unit atau setiap hari disambut dengan hangat oleh manajer.

Teori ”drive” bisa diuraikan sebagai teori-teori dorongan tentang motivasi, perilaku didorong ke arah tujuan oleh keadaan-keadaan yang mendorong dalam diri seseorang atau binatang.

Contohnya : Freud ( 1940-1949 ) berdasarkan ide-idenya tentang kepribadian pada bawaan, dalam kelahiran, dorongan seksual dan agresif, atau drive (teorinya akan diterangkan secara lebih detail dalam bab kepribadian). Secara umum , teori-teori drive mengatakan hal-hal berikut : ketika suatu keadaan dorongan internal muncul, individu di dorong untuk mengaturnya dalam perilaku yang akan mengarah ke tujuan yang mengurangi intensitas keadaan yang mendorong. Pada manusia dapat mencapai tujuan yang memadai yang mengurangi keadaan dorongan apabila dapat menyenangkan dan memuaskan.

Jadi motivasi dapat dikatakan terdiri dari:

1.      Suatu keadaan yang mendorong

2.      Perilaku yang mengarah ke tujuan yang diilhami oleh keadaan terdorong

3.      Pencapaian tujuan yang memadai

4.      Pengurangan dan kepusaan subjektif dan kelegaan ke tingkat tujuan yang tercapai

Setelah keadaan itu, keadaan terdorong akan muncul lagi untuk mendorong perilaku ke arah tujuan yang sesuai. Pengulangan kejadian yang baru saja diuraikan seringkali disebut lingkaran korelasi.

Teori-teori Drive berbeda dalam sumber dari keadaan terdorong yang memaksa manusia atau binatang bertindak. Be berapa teori, termasuk teori Freud, dipahami oleh keadaan terdorong sejak belum lahir, atau instingtif. Tentang perilaku binatang, khususnya ahli ethologi telah mengusulkan suatu penjelasan suatu mekanisme dorongan sejak kelahiran (tinbergen, lorenz, dan leyhausen dalam morgan, dkk. 1986). Teori-teori drive yang lain telah mengembangkan peran belajar dalamkeaslian keadaan terdorong. Contohnya, dorongan yang di pelajari (learned drives), seperti mereka sebut, keaslian dalam latihan seseorang atau binatang atau pengalaman masa lalu dan yang berbeda dari satu individu ke individu yang lain. Karena penggunaan minuman keras sebelumnya, ketagihan heroin, contohnya mengembangkan suatu dorongan untuk mendapatkan hal tersebut, dan karena itu mendorong ke arah itu. Dan dalam realisasi motif sosial, orang telah belajar dorongan untuk kekuasaan, agresi atau prestasi. Keadaan terdorong yang dipelajari menjadi ciri abadi dari orag tertentu dan mendorong orang itu ke arah tujuan yang memadai, orang lain mungkin belajar motif sosial yang lain dan didorong ke arah tujuan yang berbeda.

Biasanya di terapkan dalam kehidupan sehari-hari, misalkan seorang kuli panggul di pasar tradisional, jika ia dapat mengangkut/mengirim 5 ton buah pada tiap 5 karung maka akan diberikan 2 kg buah segar oleh pemilik toko buah tersebut. Drive-Reinforcement nya berbentuk reward berupa materi yang diberikan pemilik toko kepada pekerjanya (kuli panggul).

3. Teori Harapan dan Implikasi Praktiknya

Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan, mengatakan seseorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia menyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik  (Victor Vroom dalam Robbin 2003:229).

Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik baik saja, daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan yang akan diperolehnya pada masa depan (Hasibuan 2001:165).Apabila harapan dapat menjadi kenyataan, karyawan akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya jika harapan tidak tercapai, karyawan akan menjadi malas. Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom yang mendasarkan teorinya pada tiga konsep penting:

a.       Harapan (expentancy)

Suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku .Harapan merupakan propabilitas yang memiliki nilai berkisar nol yang berati tidak ada kemungkinan hingga satu yang berarti kepastian.

b.      Nilai (Valence)

Akibat dari prilaku tertentu mempunyai nilai atau martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi setiap individu tertentu.

c.       Pertautan (Inatrumentality)

Persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengn hasil tingkat ke dua.Vroom mengemukakan bahwa pertautan dapat mempunyai nilai yang berkisar antara –1 yang menunjukan persepsi bahwa tercapinya tingkat ke dua adalah pasti tanpa hasis tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan tercapainya hasil tingkat pertama dan positip satu +1 yang menunjukan bahwa hasil tingkat pertama perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat ke dua.

4. Teori tujuan dan implikasi praktisnya

Locke mengusulkan model kognitif yang dinamakan teori tujuan, yang mencoba menjelaskan hubungan hubungan antara niat/intentions dengan perilaku.Aturan dasarnya ialah penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Hasil penelitian Edwin Locke dan rekan-rekan (1968), menunjukkan efek positif dari teori tujuan pada prilaku kerja.

Penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme:

a. Tujuan adalah yang mengarahkan perhatian

b. Tujuan adalah yang mengatur upaya

c. Tujuan adalah meningkatkan persistensi

d. Tujuan adalah menunjang strategi untuk dan rencana kegiatan

 5. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Maslow (1970) telah menyusun kebutuhan-kebutuhan manusia dalam lima tingkat yang akan dicapai sebagai berikut:

a)   Kebutuhan Fisiologi

Merupakan kebutuhan tingkat pertama yang paling rendah dan harus dipenuhi dan dipuaskan sebelum mencapai kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.Kebutuhan ini terdiri dari makan,minum,pernapasan dan lain-lain yang bersifat biologis.

b)  Kebutuhan Keamanan

Yang termasuk kebutuhan keamannan adalah kestabilan, ketergantungan,

perlindungan, bebas dari rasa takut dan ancaman.

c)   Kebutuhan Sosial

Yaitu kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain, pada saat ini individu akan sangat merasa kesepian dan terisolasi dari pergaulan.

d)  Kebutuhan Harga Diri

Kebutuhan harga diri dapat dibagi menjadi dua katagori.Pertama adalah kebutuhan terhadap kekuasaan, berpretasi, pemenuhan diri, kekuatan, dan kemampuan untuk memberi keyakinan serta kebebasan. Kedua adalah kebutuhan akan nama baik,ststus,keberhasilan,pengakuan,perhatian,penghargaan.

e)      Kebutuhan Aktualisasi Diri

Masing-masing orang ingin mewujudkan diri sebagai seorang yang mempunyai kemampuan yang unik.Kebutuhan ini hanya ada setelah empat kebutuhan sebelumnya dicapai secara memuaskan.Pada dasarnya bertujuan untuk membuat seluruh potensi yang ada dalam diri seseorang sebagai suatu wujud nyata yaitu dalam bentuk usaha aktualisasi diri.

6. Kebutuhan yang relevan dengan perilaku dalam organisasi

Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Karena tidak mungkin memahami perilaku tanpa mengerti kebutuhannya.

Abraham Maslow (Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut :

1.      Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar

2.       Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan diri dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup

3.       Kebutuhan untuk rasa memiliki (sosial), yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai

4.       Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain

5.      Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, gagasan dan kritik terhadap sesuatu.

B. Job Enrichment

1.      Pengertian Job Enrichment

Job enrichment merupakan suatu pendekatan untuk merancang kembali pekerjaan karyawan guna meningkatkan motivasi intrinsik dan meningkatkan kepuasan kerja dengan memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. Job enrichment is changing a task to make it inherently more rewarding, motivating and satisfying. ( Pengayaan kerja adalah mengubah suatu tugas untuk membuatnya saling tidak terpisahkan agar bermanfaat, memotivasi dan memuaskan).

Pengayaan Pekerjaan (job enrichment) merupakan penambahan pekerjaan melalui peningkatan kewenangan. Pengayaan kerja merupakan perluasan kerja secara vertical yang difokuskan kepada peningkatan terhadap kedalaman pekerjaan. Selanjutnya dalam pengayaan pekerjaan, menghedaki para pekerja mengontrol pekerjaannya sendiri. Dalam pengayaan pekerjaan, pekerjaan tertentu menjadi lebih besar tanggung jawabnya, biasanya dikaitkan dengan proses perencanaan maupun evaluasi pekerjaan.

Job enrichment memungkinkan pekerja untuk lebih bertanggung jawab, membantu dalam pengendalian diri, dan memberikan kesempatan untuk melaksanakan pekerjaan yang menarik, penuh tantangan dan berarti. Job enrichment lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung jawab baru dan yang mementingkan bekerja keras untuk mencapai keberhasilan pribadi dalam lingkungan kerjanya.

2. Langkah-Langkah dalam Redesign Pekerjaan Untuk Job Enrichment

A. Menggabungkan beberapa pekerjaan menjadi satu.

1).  Menjadi lebih besar

2).  Lebih bervariasi

3).  Kecakapan lebih luas

B. Memberikan modul kerja untuk setiap pekerja.

C. Memberikan kesempatan pada setiap pekerja untuk dapat bertanggung jawab.

1). Kesempatan mengatur prosedur kerja sendiri

D.Memberikan kesempatan pekerja menghubungi kliennya sendiri secara langsung.

1). Orang – orang yang berhubungan dengan pelaksanaan kerjanya.

E. Menciptakan sarana – sarana umpan balik.

1). Pekerja dapat memonitor koreksi diri.

3. Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Job Enrichment

A.Jika pekerjaan terspesialisir dan sederhana dirancang kembali untuk memotivasi secara intrinsik pada pekerja, maka kualitas pelaksanaan kerja pekerja akan meningkat.

B. Absensi – absensi dan perpindahan kerja akan berkurang.

C. Dimensi inti yang berkaitan dengan motivasi intrinsik & lapangan kerja (Hackman dan Oldham), yaitu:

1).  Keragaman ketrampilan (skill variety)

Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan. Misalnya, seorang salesman diminta untuk memikirkan dan menggunakan cara menjual yang berbeda, display (etalase) yang berbeda, cara yang lebih baik untuk melakukan pencatatan penjualan.

2). Jati diri tugas (task identity)

Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas. Misalnya, seorang salesman diminta untuk membuat catatan tentang penjualan dan konsumen, kemudian mempunyai dan mengatur display sendiri.

  3). Tugas yang penting (task significance)

Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja. Misalnya, sebuah perusahaan alat-alat rumah tangga ingin mengeluarkan produk panci baru. Para karyawan diberikan tugas untuk mencari kriteria seperti apa panci yang sangat dibutuhkan oleh ibu-ibu masa kini. (tugas tersebut memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan karena hasil kerjanya nanti secara langsung akan memberi manfaat kepada pelanggan)

4). Otonomi

Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja. Misalnya, seorang manager mempercayai salah satu karyawan untuk memperebutkan tender dari klien. Karyawan tersebut menggunakan ide dan caranya sendiri untuk menarik perhatian klien . Karyawan diberi kebebasan untuk mengatur sendiri waktu kerja dan waktu istirahat.

5). Umpan balik (feed back )

Memberikan informasi kepada para pekerja tentang hasil pekerjaan sehingga para pekerja dapat segera memperbaiki kualitas dan kinerja pekerjaan. Misalnya, dalam menjual produk salesman didorong untuk mencari sendiri informasi, baik dari atasan maupun dari bagian‑bagian lain, mengenai segala hal yang berkaitan dengan jabatannya serta meminta pendapat konsumen tentang barang‑barang yang dijual, pelayanan, dll. 

Jadi kondisi psikologis kritis karyawan yang muncul karena adanya dimensi utama dalam tugas akan mempengaruhi hasil kerja karyawan yang telah termotivasi secara internal. Berhasil atau tidaknya hasil kerja dalam job enrichment tergantung oleh kekuatan kayawan untuk berkembang dan berpikir positif.

DAFTAR PUSTAKA

Tim Sosiologi. 2007. Sosiologi. Jakarta:Yudhistira

Munandar,A.S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI-Pers

Leavitt, J.H., (1992).Psikologi Manajemen, Alih Bahasa Zarkasi, M., Jakarta: Penerbit Erlangga

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-2-00213 MN%20Bab2001.pdf,

http://raisamatarinursila.blogspot.co.id/2014/12/psikologi-manajemen-tugas-11-job.html

http://www.pengertianahli.com/2013/09/pengertian-motivasi-menurut-para-ahli.html#

http://ridfachairani.blogspot.co.id/2013/12/motivasi.html

https://ihdinakarima.wordpress.com/2015/11/14/teori-harapan-dan-teori-tujuan/

Tugas Manajemen 2

I. KEKUASAAN

A. Definisi Kekuasaan

Menurut Miriam Budiardjo (2002), kekuasaan adalah kemampuan seseorang atau kelompok untuk memengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku. Menurut Ramlan Surbakti (1992) Kekuasaan merupakan kemampuan memengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang memengaruhi.

Berikut merupakan definisi dari kekuasaan yang dikemukakan oleh para ahli. Terdapat dalam buku Thoha (2003: 92-93), yaitu :

1. Max Weber

Merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu kemungkinan yang membuat seorang aktor di dalam suatu hubungan sosial berada dalam suatu jabatan untuk melaksanakan keinginannya sendiri dan yang menghilangkan halangan.

2. Walter Nord

Merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu kemampuan untuk mempengaruhi aliran, energi dan dana yang tersedia untuk mencapai suatu tujuan yang berbeda secara jelas dari tujuan lainnya. Kekuasaan dipergunakan hanya jika tujuan-tujuan tersebut paling sedikit mengakibatkan perselisihan satu sama lain.

3. Rogers

Berusaha membuat jelas kekaburan istilah dengan merumuskan kekuasaan sebagai suatu potensi dari suatu pengaruh. Dengan demikian kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa untuk dipergunakan. Penggunaan kekuasaan selalu mengakibatkan perubahan dalam kemungkinan bahwa seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan.

4. Abdul Muiz

Mengungkapkan bahwa Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas.

B. Sumber-sumber Kekuasaan Menurut French & Raven

1. Kekuasaan bersumber pada kedudukan

- Kekuasaan formal/legal

- Kekuasaan atas sumber dan ganjaran

- Kendali atas hukuman

- Kendali atau informasi

- Kendali ekologik

2. Kekuasaan bersumber pada kepribadian

- Keahlian atau keterampilan

- Persahabatan atau kesetiaan

- Kharisma

3. Kekuasaan bersumber pada politik

- Kendali atas proses pembuatan keputusan

- Koalisi

- Partisipasi

- Institusional

Sumber-sumber Kekuasaan Menurut French & Raven :

French dan Raven mendefinisikan kekuasaan berdasarkan pada pengaruh; dan pengaruh berdasarkan pada pengubahan psikologis. Pengaruh adalah pengendalian yang dilakukan oleh seseorang dalam organisasi maupun dalam masyarakat terhadap orang lain. Konsep penting atas  dasar gagasan ini adalah bahwa kekuasaan merupakan pengaruh laten (terpendam), sedangkan pengaruh merupakan kekuasaan dalam kenyataan yang direalisasikan. French dan Raven mengidentifikasikan lima sumber basis kekuasaan.

• Kekuasaan Balas Jasa (reward power) Kekuasaan ini memusatkan perhatian pada kemampuan untuk memberi ganjaran atau imbalan atas pekerjaan atau tugas yang dilakukan orang lain. Kekuasaan ini akan terwujud melalui suatu kejadian atau situasi yang memungkinkan orang lain menemukan kepuasan.
• Kekuasaan Paksaan (Coercive power) Kekuasaan yang bertipe paksaan ini, lebih memusatkan pandangan kemampuan untuk memberi hukuman kepada orang lain. Tipe koersif ini berlaku jika bawahan merasakan bahwa atasannya yang mempunyai ‘lisensi’ untuk menghukum dengan tugas-tugas yang sulit, mencaci maki sampai kekuasaannya memotong gaji karyawan.
• Kekuasaan Sah (Legitimate power) Kekuasaan ini didasarkan pada satu hubungan ‘kesukaan’ atau liking, dalam arti ketika seseorang mengidentifikasi orang lain yang mempunyai kualitas atau persyaratan seperti yang diinginkannya. Dalam uraian yang lebih konkrit, seorang pimpinan akan mempunyai referensi terhadap para bawahannya yang mampu melaksanakan pekerjaan dan bertanggung jawab atas pekerjaan yang diberikan atasannya.
• Kekuasaan Ahli (expert power) Kekuasaan yang berdasar pada keahlian ini, memfokuskan diri pada suatu keyakinan bahwa seseorang yang mempunyai kekuasaan, pastilah ia memiliki pengetahuan, keahlian dan informasi yang lebih banyak dalam suatu persoalan.
• Kekuasaan Panutan (referent power) Kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang sebenarnya (actual power), ketika seseorang melalui suatu persetujuan dan kesepakatan diberi hak untuk mengatur dan menentukan perilaku orang lain dalam suatu organisasi.

II. LEADERSHIP

A. Definisi Leadership

Organisasi tanpa pemimpin bagaikan kapal tanpa nahkoda. Dalam organisasi pemimpin memiliki kekuasaan dan politik. Maju mudurnya organisasi, mati hidupmya organisasi sebagaian besar ditentukan oleh kepemimpinan.

Kepemimpinan (leadership) merupakan proses pengaruh social yaitu suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang mempengaruhi perilaku orang lain kearah pencapaian tujuan tertentu.Berbagai pendapat para ahlu mendefinisikan pengertian kepemimpinan dengan analisa dari sudit pandang yang berbeda antara lain :

1.      Ordway Tead (1935)

Kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan.

2.      Paul Hersey dan Kenncth H,Blanchard (1982)

Kepemimpin adalah proses mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.

3.      John.C.Maxwell (1967)

Pemimpin adalah pengaruh. Kepemimpinan adalah suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan orang lain.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor organisasi atau sebagai salah satu fungsi manajemen, oleh karena itu merupakan masalah yang sentral dan strategi

B. Teori-teori Kepemimpinan Partisipatif

1. Teori X dan Y dari Douglas McGregor

Salah satu model kepemimpinan adalah teori x dan y yang dikemukakan oleh Douglas McGregor. Teori x dan y didasarkan pada berbagai asumsi tentang para karyawan atau pegawai dan bagaimana motivasi mereka. Berbagai asumsi yang mendasari teori x dan y adalah :

Teori X	Teori Y
Karyawan cenderung tidak suka (malas) bekerja, kalau mungkin menghindarinya.	Karyawan suka bekerja.
Karyawan selalu ingin diarahkan.	Karyawan yang memiliki komitmen tujuan organisasi akan dapat mengarahkan dan mengendalikan dirinya sendiri.
Manajer harus selalu mengawasi kerja.	Karyawan belajar untuk menerima bahkan mencari tanggung jawab pada saat bekerja.

Asumsi yang dikembangkan dalam teori x pada dasarnya cenderung negatif dan gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam suatu organisasi adalah gaya kepemimpinan petunjuk (directive leadership style). Gaya kepemimpinan petunjuk sangatlah tepat diterapkan manakala karyawan yang menjadi bawahannya tersebut cenderung pasif, malas bekerja, tidak kreatif, dan tidak inovatif. oleh karena itu, peran pengarahan yang dilakukan oleh manajer suatu organisasi menjadi sangatlah dominan dan penting bagi kemajuan organisasi tersebut. Tanpa ada arahan yang jelas dan baik, kinerja karyawan akan buruk, tugas-tugas pekerjaan yang dibebankan tidak dapat diselesaikan tepat waktu, atau kualitas penyelesaian pekerjaannya rendah.

Dalam hal ini, komunikasi dikembangkan antara manajer dengan para karyawannya cenderung menjadi komunikasi satu arah yaitu komunikasi dari manajer ke bawahan (top-down communications). Sumber komunikasi lebih didominasi dari manajer, sehingga bawahan cenderung hanya mengiyakan, tidak punya inisiatif, dan tinggal melaksanakan saja tanpa memahami apa maksud dan tujuan atau latar belakang pelaksanaan tugas tersebut.

Sementara itu asumsi yang dikembangkan dalam teori y pada dasarnya cenderung positif dan gaya kepemimpinan yang diterapkannya adalah gaya kepemimpinan partisiatif (participative leadership style). Dalam teori y diasumsikan bahwa karyawan cenderung berperilaku positif. Karyawan pada dasarnya memiliki semangat kerja yang tinggi, tidak malas bekerja, ingin kerja mandiri, dan memiliki komitmen yang tinggi dalam mencapai tujuan suatu organsasi. Di samping itu, karyawan juga memiliki kecenderungan untuk memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap setiap pekerjaan yang mereka kerjakan. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam situasi tersebut adalah gaya kepemimpinan partisipatif dimana para karyawan dilibatkan di dalam proses pengambilan keputusan. Dalam gaya kepemimpinan partisipatif tersebut, komunikasi juga memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menyampaikan ide atau gagasannya (masukan), yang sangat berharga bagi pengembangan suatu organisasi.

Ringkasnya, dalam teori x dan y Doglas McGregor berusaha mengungkapkan bagaimana perilaku karyawan dalam bekerja dan sekaligus bagaiamana gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam situasi lingkungan kerja yang berbeda, termasuk bagaimana komuniasi antarpribadi (manajer dan bawahan) tersebut dikembangkan dalam lingkungan kerjanya.

2. Teori Sistem 4 dari Rensis Linkert

Dari kalangan human relations, tokoh yang paling berjasa merumuskan pola perilaku manejer untuk menciptakan iklim komunikasi yang positif adalah Rensis Linkert (1961). Dalam buku berjudul New Patterns of  Management, yang telah disinggung di atas, Linkert merumuskan Sistem 4 (Participations) sebagai pola menejemen baru yang “berorientasi pada karyawan” (employee centered) dan dapat mendorong produktivitas kerja.

Selain memberi kesempatan untuk perilaku participatory di kalangan karyawan, manejemen juga menunjukkan perilaku coorperative and supportive pada karyawan.singkat kata menurut Linkert, manejer Sistem 4 menunjukkan kepercayaan, kebebasan, dan keterbukaan pada karyawan, yaitu sebagai berikut :

1). Ia melangsungkan komunikasi jujur dan terbuka dengan arus informasi ke semua arah dengan umpan balik.

2). Dalam pembuatan keputusan ia mendorong partisipasi dan tanggung jawab.

3). Ia membangun pengaruh atas dasar interaksi intensif, saling mempercayai, dan semangat kerja sama.

4). Akhirnya ia mendorong antusiasisme kelompok dengan memberikan kebebasan dalam penemuan tujuan dan standar kerja.

Pimpinan partisipatif menurut Linkert dapat membuat organisasi efektif karena di mata para karyawan atasan melaksanakan serangkaian “perilaku supportif” (supportive climate), “perilaku terbuka (open climate). Khusus tentang hal ini Linkert menulis sebagai berikut :

“…supportive, ramah, dan suka membnatu – bukan memusuhi. Atasan bertindak baik hati tapi Tegas, tidak pernah mengancam. Ia memperlakukan karyawan secara bijak dan penuh kepekaan dengan secara tulus menunjukkan kepedulian pada kesejahteraan dan jerih payah bawahan. Ia adil bukan cenderung murah hati. Ia berusaha keras untuk memperjuangkan kepentingan-kepentingan karyawan maupun organisasi.

…keyakinan kuat tentang integritas, kemampuan, dan motivasi karyawan – tidak bersikap curiga dan berprasangka.

…dengan keyakinan kuat pada bawahan, atasan punya harapan tinggi tentang tingkat kinerja karyawan. Dengan keyakinan tinggi itu ia percaya bahwa tidak akan dikecewakan, maka ia berharap - bukan sedikit - dari karyawan.”

            3. Teori of Leadership Pattern Choice dari Tannembaum dan Scmidt

Keberhasilan merupakan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya (style) yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya atau cara yang dimaksud lebih menyangkut pengambilan keputusan dan implementasi. Seseorang dapat melakoni gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari sangat otokratik hingga partisipatif.

Dalam gaya kepemimpinan partisipatif, eksekutif melibatkan bawahan-bawahannya dalam berbagai hal, yaitu pengumpulan data, mendiagnosis masalah, mencapai persetujuan, dan sebagainya. Sebaliknya dalam kepemimpinan lainnya yang lebih otoriter, kita bisa melakukan banyak hal sendirian dan membiarkan karyawan atau bawahan berada dalam kegelapan.

Vroom dan Jago (1988) menemukan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan tersebut berkaitan erat dengan sejumlah contingencies (kemungkinan-kemungkinan), yaitu :

-          Seberapa penting komitmen karyawan dibutuhkan dalam pengambilan keputusan ?

-          Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan?

-          Apakah manejer memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang baik?

-          Apakah karyawan cukup punya kompetensi untuk pengambilan keputusan?

-          Jika manejer-manejer membuat keputusan, apakah karyawan mau menurutinya?

-          Berapa banyak waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan?

Dengan demikian menurut teori ini tidak selalu komitmen dan partisipasi bawahan diperlukan. Semua ini memerlukan analisis dan diagnosis mengenai kesiapan kedua belah pihak, yaitu atasan dan bawahan, baik sikap mental, motivasi, maupun kompetensinya.

C. Teori Kepemimpinan dari Konsep Modern Approach to Participation yang Memuat Konsep Decision Tree for Leadership dari Tokoh Vroom dan Yetton

            Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan-keputusan yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan melaksanakan tugas-tugas pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.

Normative Theory dari Vroom and Yetton sebagai berikut :

* AI (Autocratic) : Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan secara unilateral, menggunakan informasi yang ada.

* AII (Autocratic) : Pemimpin memperoleh informasi yang dibutuhkan dari bawahan namun setelah membuat keputusan unilateral

* CI (Consultative) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara perorangan, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

* CII (Consultative) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

* GII (Group Decision) : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat; Keputusan diperoleh melalui diskusi terhadap konsensus.

Dalam memilih alternatif-alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan, apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut, apakah permasalahannya telah terstruktur dengan baik. Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan, apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini.

Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality (Vroom & Yetton, 1973)

· Leader Information Rule: Jika kualitas keputusan penting dan anda tidak punya cukup informasi atau ahli untuk memecahkan masalah itu sendiri, eleminasi gaya autucratic.

· Goal Congruence Rule: Jika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak suka untuk membuat keputusan  yang benar, aturlah keluar gaya partisipasi tertinggi.

· Unstructured Problem Rule: Jika kualitas keputusan penting untuk anda kekurangan cukup informasi dan ahli dan masalah ini tidak terstruktur, eliminasi gaya kepemimpinan autocratic.

· Acceptance Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, eliminasi gaya autocratic.

· Conflict Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, dan mereka memegang opini konflik di luar makna pencapaian beberapa sasaran, eliminasi gaya autocratic.

· Fairness Rule: Jika kualitas keputusan tidak penting, namun pencapaiannya penting, maka gunakan gaya yang paling partisipatif.

· Acceptance Priority Rule: Jika persetujuan adalah kritikan dan belum tentu mempunyai hasil dari keputusan autocratic dan jika bawahan tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang paling partisipatif.

Model ini membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi. Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi. Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain.

Hal-hal yang harus diperhatikan :

1.  Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah

2. Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan Yang termasuk dalam keefektifan keputusan antara lain : kualitas keputusan, komitmen bawahan, dan pertimbangan waktu.

3. Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik

4. Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan

D. Teori Kepemimpinan dari Konsep Contingency Theory of  Leadership dari Fiedler

Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi-situasi yg spesifik. Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach. Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tersebut harus dipertimbangkan.

Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektif dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin.

Misalnya :

1. Meminta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok

2.  Memindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit

3. Sukarela mengarahkan, mengajarkan dan menegur bawahan yang bandel atau sulit diatur

Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku.

Misalnya :

1. Jika mungkin, memberikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok

2. Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil sehingga lebih terstruktur

Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).

Misalnya :

1. Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki

2. Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat diperoleh melalui anda

3. Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan

E. Teori Kepemimpinan dari Konsep Path and Goal Theory

Path Goal theory (teori jalur tujuan) dari kepemimpinan telah dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahannya. Teori ini pertama kali diungkapkan oleh Evans (1970) dan House (1971). House (1971) memformulasikan teori ini dengan versi yang lebih teliti dengan menyertakan variabel situasional. Teori tersebut semakin dimurnikan oleh beberapa penulis seperti Evans (1974); House dan Dessler (1974); House dan Mitchell (1974; dan House (1996).

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena efek positif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur, kinerja dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokus pada bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).

Dasar dari path goal adalah teori motivasi ekspektansi. Teori awal dari path goal menyatakan bahwa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam memberikan imbalan pada bawahan dan membuat imbalan tersebut dalam satu kesatuan (contingent) dengan pencapaian bawahan terhadap tujuan sepsifik.

Perkembangan awal teori path goal menyebutkan empat gaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif, suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara usaha –kinerja-imbalan.

Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.